Rafał Madej: bez planów sprzedażowych mielibyśmy marazm
06.07.2018 | Katarzyna Czupa
Plany sprzedażowe nie znikną, lecz mogą wyglądać inaczej i mogą być w inny sposób egzekwowane, uważa Rafał Madej, dyrektor Departamentu Produktów Inwestycyjnych PKO BP i członek Rady Fundacji EFPA Polska

Analizy Online (AOL): Jak poważnym zjawiskiem na polskim rynku, i polskim rynku funduszy, jest tzw. misselling?
 
Rafał Madej (RM): Z pewnością nie da się go pominąć. Zjawisko to dało o sobie znać teraz, mieliśmy z nim do czynienia także w przeszłości. Efekt za każdym razem jest ten sam, choć skala jest różna. Uszczelka w tym systemie za każdym razem puszcza, może w innym miejscu, ale w podobny sposób. Wierzę jednak, że skala nadużyć będzie coraz mniejsza, i będą one występowały coraz rzadziej.
 
AOL: Czy polski rynek finansowy jest tu w jakiś sposób szczególny?
 
RM: Nie sądzę, żeby nasz rynek istotnie się w tej kwestii wyróżniał. Jeśli chodzi o bankowość detaliczną, pod koniec lat 90. zaczął się proces segmentacji klientów. Wcześniej, gdy oferowano im usługi, wszystkie osoby „wrzucano do jednego worka”. Rynek był wtedy nienasycony – banki rozumiały, że klientów można lepiej uproduktowić. Od tego momentu rozpoczął się gwałtowny rozwój oferty, który trwa do dziś. Stąd np. pojawienie się funduszy inwestycyjnych, które w Polsce pierwotnie były oferowane nie przez banki, lecz przez domy maklerskie. Zjawisku temu towarzyszyło coraz większe zaawansowanie narzędzi przetwarzania danych – banki nauczyły się liczyć dochodowość na poszczególnych segmentach, produktach oraz lepiej wykorzystywać efektywność sieci. Równolegle do tych procesów ewoluowały systemy motywacyjne, wykształciły się różne modele dystrybucji – od skrajnie agresywnych, po bardzo konserwatywne. Właśnie wtedy zjawisko missellingu zaczęło dawać o sobie znać mocniej.
 
Główne grzechy, które można podciągnąć pod misselling, popełnione na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat, polegały na oferowaniu produktów, których klienci nie potrzebowali, albo których nie rozumieli (zarówno od strony konstrukcji, jak i zaszytego w nich ryzyka). Zdarzało się również, że sprzedawane były rozwiązania, na których klienci nie zarabiali – bo utrudniała to lub wręcz uniemożliwiała ich konstrukcja cenowa. Dziś dużo się mówi o pracy doradcy i praktykach sprzedażowych, ale zapomina się o tym, że ktoś te produkty zaprojektował i ktoś je do dystrybucji dopuścił. W każdej instytucji finansowej powinna być polityka, która ogranicza możliwość tworzenia i oferowania takich rozwiązań. Zaryzykuję tezę, że niektórych konstrukcji i ryzyka nie rozumieli również sami doradcy, którzy te produkty oferowali. Potrzebny jest skuteczny filtr na poziomie osób zarządzających ofertą produktową w postaci odpowiednich procesów, choć czasami mam nieodparte wrażenie, że wystarczyłaby odrobina wyobraźni połączona z poczuciem odpowiedzialności.
 
AOL: Biorąc pod uwagę nakreślone przez Pana realia, jak duże znaczenie w Polsce ma reputacja?
 
RM: Reputacja to element kluczowy dla firm z rynku finansowego. W każdym banku dobre imię jest niezwykle cenne, a jego utrata rodzi poważne konsekwencje. Reputacja i zaufanie to podstawowe kryteria wyboru instytucji finansowych przez klientów. Odpowiedzialnie prowadzona polityka produktowa i dystrybucyjna pozytywnie wpływa na reputację i poziom zaufania klientów. Nie jest to wcale takie proste, ponieważ przy jej realizacji trzeba wykazać się dużą przenikliwością, umiejętnością przewidywania i… odpornością. Rynek finansowy jak każdy inny podlega różnym modom. Jednostki sprzedażowe oczekują cały czas nowych, świeżych rozwiązań. Szukają ich też sami klienci. Te chwilowe, sezonowe mody najczęściej wiążą się z dodatkowym ryzykiem, które zwykle brutalnie materializuje się w najmniej oczekiwanym dla rynku i klientów momencie.
 
AOL: Jak zatem powinien wyglądać pożądany model dystrybucji?
 
RM: Uważam, że w sprzedaży produktów inwestycyjnych powinno się podążać drogą zrównoważonego rozwoju. Na polskim rynku funkcjonowały modele agresywne, niezwykle skuteczne szczególnie w okresie dobrej koniunktury na giełdzie. Były też podmioty realizujące strategie skrajnie konserwatywne. Obie formuły okazywały się nieefektywne w średnim horyzoncie. W pierwszym przypadku kończyło się na „zadyszce” w postaci utraty zaufania klientów, wypaleniu doradców skutkującym wysoką fluktuacją kadry. W drugim utratą udziałów rynkowych i paradoksalnie niskim poziomem satysfakcji klientów. Brakowało trzeciej drogi – zrównoważonego, odpowiedzialnego, długoterminowego rozwoju ofert produktowych i strategii dystrybucji dla produktów inwestycyjnych. Wydaje mi się, że teraz mamy do czynienia z sytuacją, gdzie większość dużych graczy, w tym banków doskonale to rozumiejąc, na taką drogę wkroczyło, bądź wkracza.
 
AOL: Wspomniał Pan, że niekiedy klienci sami domagają się produktów, które nie spełniają ich potrzeb. Jak z taką sytuacją radzą sobie doradcy? Co zrobić, gdy przychodzi klient i mówi, że chce zainwestować w coś na czym „sąsiad dużo zarobił”?
 
RM: Cała złożoność tej sytuacji polega na tym, że jak już wspomniałem mody panują również wśród klientów. Część z nich szuka produktów, które wydają się atrakcyjne, a w rzeczywistości wcale takimi nie są. Klienci widzą atrakcyjne stopy zwrotu rozpalające wyobraźnię, niestety nie dostrzegają ryzyka, bo ono materializuje się razem z dotkliwą dla nich stratą. Niech za przykład posłuży choćby bitcoin. Jeśli klient trafi na osobę, która ma choć odrobinę zdrowego rozsądku to zostanie poinformowany, że jest to produkt absolutnie nie dla niego. Natomiast jeśli trafi na kogoś, kto zajmuje się dystrybucją tego typu produktów, to może się zdarzyć, że wyjdzie z oddziału z produktem, który co prawda sam chciał, lecz kupił go w sposób nie do końca świadomy. Wierzę, że większość doradców jest w stanie swoich klientów zrozumieć oraz rozpoznać ich potrzeby nie tylko na poziomie ankiety, którą klienci muszą wypełnić – oni po prostu powinni tych klientów znać. 
 
AOL: Czyli można powiedzieć, że obecnie mamy model skoncentrowany na kliencie?
 
RM: Teraz, wchodząc na ścieżkę wspomnianego zrównoważonego rozwoju, podmioty starają się skupiać na potrzebach klienta. Wcześniej w oddziale doradca miał półkę z całą masą produktów. Gdy przychodził do niego klient, doradca ściągał produkt z półki i mówił „to dla Pana”. Dziś powinien najpierw klienta zapytać, jaka jest jego potrzeba i dopiero wtedy sięgać po produkt o odpowiednim profilu. Musimy przejść z modelu produktocentrycznego, w którym wyrośliśmy, i który tworzyliśmy przez ostatnie 20 lat, do modelu klientocentycznego, gdzie potrzeby klienta wysuwają się na pierwszy plan.
 
AOL: Co w takim razie z planami sprzedażowymi?
 
RM: Plany muszą funkcjonować. W przeciwnym razie w dużych organizacyjnych mielibyśmy do czynienia z marazmem. Plany sprzedażowe nie znikną, lecz mogą wyglądać inaczej i mogą być w inny sposób egzekwowane. Podam kilka przykładów działań po naszej stronie. Jeśli chodzi o produkty długoterminowego oszczędzania, dużą reprezentację mają tu osoby starsze, często w wieku 60+. Wynika to z faktu, że właśnie one mają zgromadzone spore nadwyżki finansowe. Zaryzykowałbym także tezę, że wiedza finansowa części z tych osób bywa relatywnie niska, przez co zdarza się, że padają one ofiarą nieuczciwych praktyk (wskazują na to choćby ostatnie doniesienia medialne). Dlatego jednym z rozwiązań stosowanych w ramach naszej organizacji są tzw. antygrupy wiekowe. Oznacza to tyle, że z systemu motywacyjnego wyłączyliśmy sprzedaż produktów inwestycyjnych dla osób w podeszłym wiekuKlient może kupić każdy produkt, jeśli tylko sobie tego życzy (nie można nikogo dyskryminować ze względu na wiek), a doradca może z nim o tym rozmawiać. Jednak transakcja ta nie wpłynie na poziom premii tego pracownika. Okazało się, że to proste rozwiązanie eliminuje zjawisko missellingu w tym obszarze praktycznie do zera. 
 
AOL: Co z pozostałymi grupami klientów?

Zapisz się na Newsletter

Co zyskujesz?

Powiadomienia o ważnych wydarzeniach i nowościach rynkowych, najnowsze
oceny i raporty oraz zawsze aktualną listę TOP5 funduszy inwestycyjnych.

RM: Zdecydowaliśmy się też na inny krok, zgodny z duchem dyrektywy MiFID II i wytycznymi ESMY (ang. European Securities and Markets Authority, ESMA – przyp.). Chodzi o wynagradzanie doradców przy sprzedaży funduszy inwestycyjnych. Premiujemy sprzedaż w oderwaniu od kaloryczności funduszu. Nieważne więc, czy klient kupi fundusz gotówkowy, czy akcyjny – dla doradcy i jego systemu premiowego jest to bez znaczenia. Dzięki temu wyeliminowaliśmy istotny konflikt interesów, zaszyty w większości funkcjonujących systemach motywacyjnych. 
 
AOL: Przy okazji wdrażania MiFID-u pojawił się temat obniżenia opłat za zarządzanie pobieranych przez fundusze inwestycyjne. Czy dobrym rozwiązaniem, które ograniczyłoby misselling, byłoby również uregulowanie kwestii tzw. kick-backów? Np. wprowadzenie jednolitej stawki?
 
RM: Na obniżenie opłat za zarządzanie jesteśmy skazani – nie mam co do tego wątpliwości. Opłaty pobierane przez krajowe fundusze są w długim horyzoncie po prostu nie do utrzymania, bo będą utrudniały klientom osiąganie atrakcyjnych stóp zwrotu. Proces dostosowawczy jest widoczny, jeśli chodzi o fundusze gotówkowe i obligacji – tu postępuje samoregulacja. Myślę, że czeka nas zdecydowana obniżka w odniesieniu do funduszy mieszanych i akcyjnych. Pytanie czy będzie to wynik powolnej refleksji rynkowej, czy wprowadzonych regulacji. W tym kontekście zwracam uwagę, że za rok czeka nas „rynkowe sprawdzam”, kiedy klienci otrzymają po raz pierwszy pełną informację o poniesionych kosztach rocznych. W obecnej sytuacji, gdy klienci ponoszą straty, dla wielu z nich poziom poniesionych opłat może okazać się trudny do zaakceptowania.
 
Osobną kwestią są kick-backi i architektura dystrybucji. Regulacja kwestii wynagradzania dystrybutorów służyłaby większej przejrzystości rynku i ograniczyła konflikt interesu na linii klient – dystrybutor.
 
AOL: Mówiąc o architekturze dystrybucji, część banków zamyka się na TFI spoza grupy. Co w takim razie z dywersyfikacją podmiotową? W jednym z ostatnich wywiadów wspomniał o niej choćby Sebastian Buczek, prezes Quercus TFI
 
RM: Era skrajnie otwartych architektur i setek funduszy na półce przeszła do historii, i to już kilka lat temu. Banki szybko zorientowały się, że koncentracja sprzedaży występuje na bardzo wąskim wycinku oferty produktowej. Zarządzanie otwartymi platformami jest niezwykle trudne, nieefektywne i wcale nie daje przewagi konkurencyjnej. Dlatego półka produktów ulega zawężeniu. Ciężko było się po niej poruszać i doradcom, i klientom. Ta otwartość często była fikcyjna. Dochodziło też do niezdrowej rywalizacji między podmiotami, które próbowały wpływać na dystrybutora, żeby się skuteczniej na tej półce uplasować. Banki muszą porządkować swoje półki produktowe; prostota i przejrzystość – to będzie w dużej mierze decydować o sukcesie.
 
Zwracam jeszcze uwagę na dodatkowe dwa elementy, które zmieniają obraz rynku. Po pierwsze proces weryfikacji dostawców funduszy okazał się w wielu instytucjach „kulawy”, zapłacili za to klienci, ponosząc straty i dystrybutorzy – płacąc słono swoją reputacją. Do tego dochodzi konsolidacja sektora TFI. Z perspektywy banku to też ryzyko – co stanie się z podmiotami, których produkty są dystrybuowane? Banki niekoniecznie chcą te ryzyka ponosić. Zgadzam się natomiast z tezą, że dla klientów zamożnych wybór pomiędzy różnymi dostawcami i dywersyfikacja na poziomie zarządzających ma istotną wartość.
 
AOL: Co ze sprzedażą funduszy online? Z jednej strony Internet i aplikacje są praktycznie wszędzie, z drugiej zaś tzw. kanał direct odpowiada za kilka procent wartości kapitału ulokowanego w funduszach. 
 
RM: Jesteśmy skazani na Internet i bankowość mobilną – od tego nie ma odwrotu. Rzeczywiście do tej pory sprzedaż produktów inwestycyjnych w tych kanałach była raczej niewielka, ale wyraźnie obserwuję wzrost udziału kanałów zdalnych. Dla depozytów (choć to produkt dużo prostszy) udział kanałów zdalnych jest już wiodący. Klienci cenią sobie wygodę i jest tylko kwestią czasu, kiedy fundusze zaczną być skutecznie oferowane w bankowości mobilnej. Kilka dużych banków pracuje obecnie nad koncepcją robodoradztwa, rozumiejąc, że coraz większa grupa klientów oczekuje prostych i intuicyjnych rozwiązań w zakresie inwestycji właśnie w kanałach.
 
AOL: Jak ocenia Pan ostatnie działania KNF w obszarze dystrybucji produktów inwestycyjnych? Chodzi o stanowisko w sprawie obligacji korporacyjnych oraz funduszy zamkniętych. 
 
RM: W mojej ocenie są to działania uzasadnione i trafione. Na rynku występowały bowiem zjawiska niepokojące. Zaczynając od obligacji korporacyjnych, nie jest to produkt adresowany do klientów detalicznych, ponieważ wiąże się z nim ryzyko emitenta. Dla inwestorów detalicznych, którzy oczekują wyższej stopy zwrotu niż na lokacie lub obligacjach skarbowych, odpowiednim rozwiązaniem są fundusze obligacji korporacyjnych. Tam ryzyko jest zdywersyfikowane. Działania mające na celu ograniczenie szerokiej sprzedaży papierów korporacyjnych idą w dobrym kierunku. 
 
Jeśli chodzi o FIZ-y, trzeba rozpatrywać tę kwestię w dwóch kategoriach. Po pierwsze, fundusz zamknięty daje dużo większe możliwości inwestycyjne. Te produkty stawały się coraz bardziej złożone, a strategie skomplikowane. W efekcie dla klientów trudniej zrozumiałe. Od strony sprzedaży FIZ-y były jednak elementem uatrakcyjniającym – dawały doradcom i ich klientom poczucie ekskluzywności. Ja jednak uważam, że rynek powinien wrócić do korzeni, czyli do prostoty. Podążanie za modą nie jest najlepszą strategią.
 
Rozmawiała Katarzyna Czupa

TAGI:

dystrybucjakick backKNFMiFID IIPKO BPRafał Madej

zobacz także

13.07.2018
↑ na górę